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企业文化建设制度

发布时间:2017-07-12 影响了:

企业文化建设制度篇一:企业文化建设工作制度

中共上海广电通讯网络有限公司委员会

企业文化建设工作制度

为推进企业文化建设,健全和完善企业文化建设的管理体制和工作机制

企业文化建设制度

。根据广电集团关于加强企业文化建设工作的有关要求与本企业的实际情况,制定以下工作制度:

第一章 总则

第一条 围绕“世界的上广电,卓越的SVA”的共同愿景目标,体现“创新每一天”的企业精神、“需要就是价值”的经营哲学和“重在行动,贵在创新”的企业作风。倡导SVA的核心价值观和经营理念,培养具有鲜明特色的企业文化和先进典型,促进企业整体素质和职工队伍素质的不断提高,为企业发展提供思想保证和精神动力。

第二条 各业务单元及职能部门要把企业文化建设工作列入到年度工作计划中去,定期研究,具体实施。要把企业文化建设工作的成效纳入干部任期考核制度中去,作为考核领导干部业绩的一项主要内容。

第三条 开展企业文化建设工作要注重全员参与,使每个员工了解企业的经营理念,遵守企业的行为规范,把自己的本职工作纳入到企业文化建设过程中去。

第二章 建立领导责任制和组织机构

第四条 企业文化建设工作实行领导责任制。党政一把手,是公司企业文化建设工作的责任人;分管领导,是抓具体工作的责任人;公司人力资源部和党委宣传部门是落实企业文化建设的主要责任部门;党、政、工、团对企业文化建设工作齐抓共管、公司全体员工积极参与,形成层层负责、层层抓的工作格局。

第五条 公司成立企业文化建设领导小组,由公司党、政领导成员和相关人员组成;下设企业文化推进工作小组,由分管领导和工作职能部门负责人及相关人员组成。

第三章 工作机构的具体职责

第六条 企业文化领导小组工作职责 :

1. 负责研究决定公司企业文化建设总体规划、目标和任务。

2. 负责研究决定企业文化建设各项工作年度计划,计划要求目标明确、措施具体。

3. 对公司企业文化建设工作重大问题进行指导、协调,特别是对工作中遇到的重点、难点问题进行协商、决策和检查、监督。

4、每半年至少召开一次企业文化建设领导小组会议,分析研究企业文化建设工作,及时发现问题、解决问题,协调工作,布置任务。

5、总结推广创建工作的经验和先进典型,有针对性地进行分类指导。

6. 负责保证企业文化建设工作机构、制度、人员、经费的落实。

第七条 企业文化推进工作小组职责:

1. 贯彻实施企业文化建设领导小组各项决定,制定公司企业文化建设工作计划、目标、任务,做好各项创建工作阶段性小结、专项情况汇报和年度总结。

2. 负责收集、整理有关资料,做好归档工作。

3. 负责检查、指导、督促企业文化建设各专项管理组织工作。

4. 定期召开工作会议,落实各项企业文化建设工作。

第四章 附则

第八条 本制度由党委办公室负责解释。

第九条 本制度自发布之日起执行。

企业文化建设制度篇二:公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度

1、目的

为了有效的维护企业文化的执行,加强员工对公司企业文化的认知程度,把企业文化推上公司战略管理日程,特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

3、职责

公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

综合管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。

各部门主管负责本制度的确认执行。

人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行。

总经理负责本制度的批准执行。

4、定义

企业文化:包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。 企业精神文化层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。

企业制度文化层:包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

企业物质文化层:包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。

5、具体内容

5.1 企业精神文化管理

5.1.1 企业精神文化层:是企业的思想,是员工内心的认识,是企业的信仰和追求,起到聚合员工之心的作用。

核心价值观:用责任托起隆达的未来

企业使命:奉献绿色能源,共建和谐未来

企业精神:实干创未来

企业愿景:同类机组国内一流

企业宗旨:科技隆达,绿色隆达,人文隆达

经营理念:为股东创造利益,为员工创造前途,为地方创造繁荣

5.1.2 企业文化宣传

5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式,在信息高速发展的现在,网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道,我们可以设置总经理与员工交流版,员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。

5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗

口,也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。主要包括:

“总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结,对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供,每年调整一次。

“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍,是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口,由公司综合管理部负责提供,每年调整一次。

“公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录,是员工荣誉感的源泉。由公司综合管理部负责记录并提供,每半年更新一次。

“公司组织架构及人力资源一览表”是公司的基本架构及公司的基本人员情况,也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道,由公司人力资源部负责制定,并根据公司人员变动情况更新。

“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划,以及公司高层决策基本情况的体现,是公司所有员工了解公司决策,制定自我工作方向的一个基准。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“公告、通知栏”是公司最新的决议事项,是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“典范标榜人物”是公司对优秀员工的一种肯定,同时也是公司新老员工工作的动力以及目标,是对所有员工的最好激励。

“培训专栏”是公司增强员工素质,为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现,也是员工自我发展所迫切需要的。由公司人力资源部根据部门及公司培训计划拟定,通过培训专栏,让员工了解培训内容的概况,并

号召员工积极参与。培训专栏内容每月更新一次,由公司人力资源部协助综合管理部更新。

“文化活动栏”是公司发展员工业余生活,提高员工积极性,加强员工生活质量,促进公司与员工之间的沟通的最好途径。如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节联欢晚会、员工生日宴会等,由公司人力资源部拟定活动的时间安排及具体实施计划,经总经理批准后,安排全体员工参加,活动内容应有创新,吸引员工踊跃参与。

“政治新闻”、“时事”、“体育、娱乐”是员工了解国内国外新闻、时事的途径,同时也是为员工提供休闲的一种方式。由公司综合管理部负责提供相关的报纸、书刊供员工阅读。

“理念识别(MI)”即公司宗旨,是公司发展及行动的指导原则,是公司的战略发展目标也是公司和员工共同追求的方向。由人力资源部同负责提供,并根据公司相应阶段的发展目标及时更新。

5.1.3 企业文化活动

公司每年举办一次文体比赛活动,每年安排优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次,每年举行一次技术、技能大比拼活动、每月从基层一线推荐10名员工与公司领导进行思想交流。

5.2 企业制度文化管理

5.2.1企业制度文化层:是企业员工在具体工作中应用的文化,是企业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果,它对企业员工起到规

范的作用。

管理理念:高严细实抓管理,持之以恒求发展

安全理念:今天的隐患,明天的灾难

科技理念:汇聚全员智慧,追求科技领先

人才理念:人才为企业提供发展动力,企业为人才打造成长平台 学习理念:智慧源于学习,知识成就未来

5.2.2 企业制度有:行政办公管理制度、财务管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。

5.2.3公司各种规章制度是企业文化执行的基础,是企业文化得以贯彻实施的基本保障,公司员工应该严格遵照执行,若有违反,按相关规定予以处罚。

5.2.4生产管理:在有效的成本控制下,在提高员工工作效率,加强生产技术和生产效率的同时,实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护,是我们生产控制的基本步骤。如何有效的降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责,当然必须在保障员工合理待遇的基础上降低成本。加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法,同时也是控制生产成本的可行方法。坚持安全生产,是我们公司一直坚持的基本原则。具体操作见相关管理制度。

5.2.5 企业目标

企业文化建设制度篇三:企业制度文化建设

企业制度文化建设

企业文化建设的三种境界:

内化于心:春风化雨,润物无声;

?固化于制:水到渠成,水滴石穿;

?外化于行:如鱼得水,荷蟹相生。

企业文化建设的精髓和关键在于“化”,制度必须融化到员工的思想和行动中。

企业文化建设三步骤:

一、先点——设计理念系统,找准企业核心价值观

二、再线——确定制度文化与行为文化,架构框架

三、后面——以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播,突出情感和直观。

指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分,它规定企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行动准则及风俗习惯 是精神层的载体,是企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识的具体体现

一、企业制度文化概述

企业制度文化含义

企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中,企业制度文化是人与物、人与企

业运营制度的结合部分,它既是人的意识与观念形态的反映,又是由一定物的形式所构成。

同时,企业制度文化的中介性,还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文

化的固定形式,又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、

传递功能,它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化,它

具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自

身以外的,带有强制性的约束,它规范着企业的每一个人,企业工艺操作规程、

厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

案例1:

澳大利亚从前只有土著人居住,后来英国把这里当作流放犯人的地方,这些犯人代代

繁衍,久而久之,就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中,发生过这

样的一个故事。

承担运送犯人任务的都是些私人船主,他们接受政府的委托,自然也要收取相应的费

用。一开始,英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是,船主们为了牟取暴利

,想尽各种办法虐待犯人,克扣犯人的食物,甚至把犯人活活扔下海,导致运输途中犯人

的死亡率最高时达到94%。

后来英国政府想出了一个办法:他们改变了付款规则,按照活着到达目的地的人数收

费。于是,船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚,饿了给饭吃,渴了给水喝

,大多数船主甚至聘请了随船医生,犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理:人之初性本善还是性本恶?众说纷纭。但是,说人都有私心,恐怕大多数人都会

同意。既然如此,决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义,更不能要求人人都大公无私

、高风亮节,而要从根源上去防范自私行为,用制度、法律来约束。美国人的自私在世界

闻名,但美国却是世界上最大的经济实体。为什么?靠的就是完善的制度和相应的法律。

案例2

有一次令我印象深刻的经历,我们要为一家企业提供一次内部员工训练,按惯例,作为

训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼

里,落地玻璃,非常气派。交流中,透过总经理办公室的窗子,我无意间看到有来访客人因

不意思,头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟,竞然又看到了另外一个客人在

刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了,那表情明显的含意是:“这些人也真

是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”

其实我们知道,解决问题的方法很简单,那就是在这扇门上贴上一根横标志线,或贴一

个公司标志图即可。然而,问题真正的关键是,为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢?

这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式,即“修路原则”。

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者,两个以上不同的人在同一个地

方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人

作为问题的管理者,最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误,而是修“路”。

如果我们照以前那样的方式思维,你会发现,只要这条路有问题,你不在这时出错,还

会有其他人会因它而出错,今天没人在这里出差错,明天还会有。比如,有一盆花放在路边

某一处,若有两个路过时,都不小心碰了它一下,现在,正确的反应是:不是这两个人走路

不小心,而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

一般认为,如果一个人在同一个地方摔上两跤,他会被人们耻笑为?笨蛋?,如果两个

人在同一个地方各摔一跤,他们会被人耻笑为两个笨蛋。

按照?修路?原则,正确的反应是:是谁修了一条让人这么容易摔跤的路?如何修正这

条路,才不至于再让人在这里摔跤?

如果有人重复出错,那一定是路有问题,比如,对他训练不够,相关流程不合理,操作

必太过复杂,预防措施不严密等。

如果有人干活偷懒,那一定是因为现行的规则即?路?能给他人偷懒的机会;

如果有人不求上进,那一定是因为激励措施还不够有力,或至少是你还没找到激励他的

方法。

如果有人需要别人监督才能做好工作,那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律

的游戏规则;

如果某一环节经常出现扯皮现象,那一定是因为这段?路?上职责划分得不够细致明确。

如果经常出现贪污腐败现象,那一定是?路?给了他们许多犯罪的机会。

邓小平同志有一句名言:好的制度能让坏人干不了坏事,不好的制度,能让好人变坏。

制度就是路。

如何做到对事不对人?

启示:

一方面,尽量提升人的素养,不要那么容易被?路障?绊倒;更重要的,立即把?路?

修好,让它不容易绊倒别人。

只要一发现有问题,立即?修路?。这样,就会因为?路?越来越好,而相关问题也就

是越来越少,进步也就越来越多。

管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点,每个人每一次都能

因不断修?路?而进步一点点。

?修路?理论告诉我们,管理者的核心职责是:修路,而不是管理人。

3、分粥的规则

有七个人组成的小团体,每个人都是平等的,但每个人都是自利的。他们想通过制度创

新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。

规则一:指定一个人负责分粥事宜,成为专业分粥人士。此规则的缺陷总是主持分粥的

人碗里的粥最多最好,权利导致腐败,绝对的权利导致绝对的腐败。

规则二:指定一名分粥人士和监督人士,起初比较公平,但到后来分粥人士与监督人士

从权力制约走向权力合作,于是分粥和监督人士的粥最多,导致制度失败。

规则三:谁也信不过,大家轮流主持分粥,每人一天。虽然看起来比较公平,但是每人

在一周中只有一天吃得饱且有剩余,其余6天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了浪费。

规则四:大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人起初还能公平

分粥,但不久后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为不能放任其腐化和

风气的破坏,还得寻找新制度。

规则五:民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成民主监督和制约机制。公平

基本做到了,由于监督委员会经常提出各种议案,分粥委员会又据理力争,等分粥完毕,粥

都凉了。此制度效率太低。

规则六:对于分粥,每人均有一票否决权。这有了公平,但恐怕最后谁也喝不上粥。

规则七:每个人轮流值日分粥,但分粥的人要最后一个领粥。在这一制度下,7只碗里

的粥每次都是一样多,就象用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到,如果7

只碗的粥不同,他确定无疑是享用那份最少的。

二 、企业文化与企业制度的关系辨析:

在企业文化建设过程中,人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区,或把二者对

立起来,或把二者混为一谈,分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上,企业文化与

企业制度既存在紧密联系,又相互区别。

1、管理者认为某种文化需要倡导时,他可能通过培养典型人物的形式,也可能通过开

展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程,变成人们的自觉行动,

制度制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时,制度只是管理者的“文

化”,至多只反映管理规律和管理规范,对员工只是外在的约束;当制度内涵已被员工心理

接受、并自觉遵守时,制度就变成了一种文化。比如,企业要鼓励员工提合理化建议,先定

一项制度,时间长了,员工心理接受了这一制度内涵,制度变成空壳,留下的是参与文化。

2、制度与文化是互动的。当则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要

经过较长时间,而把文化“装进”制度,则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管

理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准,这种文化又在催生着新的制度的形成。

3、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的,往往以责任制、规章、条例、标准、

纪律、指标等形式表现出来;后者是无形的,存在于人的头脑中,是一种精神状态,往往通

过有形的事物、活动反映和折射出来。

前者是以绩效和严格为导向的硬性文化;后者是以亲情和对话为导向的软性文化;

但二者却是一体两面,有形的制度中渗透着文化,无形的文化通过有形的制度载体得

以表现。

4、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的,制度的演进是“跳

跃式”的,但二者同处于一个过程之中。从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者

交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化,臻于完美。

5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到,但文化时时处处都

能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替

代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性,要想使个体与群体之

间达成协调一致,光靠文化管理是不行的;实际上,在大生产条件下,没有制度,即使人的

价值取向和对组织的目标有高度的认同,也不可能达成行动的协调一致。

三、企业制度文化的内容

企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化,是企业生产发展的必然结果,也是文化进步的产物。企业组织结构,是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。

企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条

例。上述三者,构成企业的制度文化。

1、企业领导体制

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称,其中主要是领导制度。企

业的领导制度,受生产力和文化的双重制约,生产力水平的提高和文化的进步,就会产生与

之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制,反映着不同的企业文化。在企业制度

文化中,领导体制影响着企业组织结构的设置,制约着企业管理的各个方面。所以,企业领

导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业

制度文化,特别是统一、协调、通常的企业领导体制。

2、企业组织机构

企业组织机构,是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其

关系。如果把企业视为一个生物有机体,那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此,组织

机构是否适应企业生产经营管理的要求,对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化,

有着不同 的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制,而且,企

业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。

组织机构形式的选择,必须有利于企业目标的实现。

在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候,我们应当意识到,企业的组织文化并不是

完全独立的,它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中,

一般不从个体方面看问题,而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家,小到个人,

都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己,是自我管理;所为

齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互

沟通的。

3、企业管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务,并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式,能使职工个人的活动得以合理进行,同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此,企业各项管理制度,是企业进行正常的生产经营管理所必需的,它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。

丰田公司的“个性对口鉴定制度”

石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话:?事业在于人。人要陆续地培养教育,一代一代地接续下去,任何工作,任何事业,要想大力发展,给它打下坚实的基础,最要紧的一条是‘造就人才’。?

丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才,这种教育培训分三类:即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中?个性对口鉴定制度?和?自己申报制度?极富特色,它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度,原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定,但在 丰田汽车公司,不仅由顶头上司给下属做鉴定,同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如,股长要提升为课长时,除了顶头上司的鉴定外,还要从其他部门选派出5人,对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部,这叫作?人缘投票?。另外,员工自己申报制度的内容是,在每个年初让每位员工定出一年的工作指标,到年末检查已完成了多少,并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。此外,还有?个人和个人相互接触?制度,就是选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的?专职前辈?,这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训,使其尽快熟悉适应工作环境,?前辈?需具备任职资格,从到公司工作五六年的骨干中挑选,并需经过?技能训练课程?的教育培训,待考核合格之后,才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成,其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

丰田公司对工长、组长、班长施行?协助者?教育的?领导个人接触?制度,这是一种?商谈?训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈,也是协助者;是质量管理小组的领导,又是降低成本运动的推进者;同时还是?动脑筋创新?建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员,使他们掌握了教系统的专业技术知识,积累了生产管理、人事管理的经验,从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

四、如何保持制度制定与文化理念的一致性

1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。

企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革,是衡量企业文化建设的重要指标,也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作,企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善,有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来,借助于制度来引导和约束员工的行为,使员工能够在制度的规范下,自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。

企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手:

(1)公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想,同时在制度执行的过程中,高度体现企业文化理念,将理念的精神落到实处。

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